この四半期の振り返り。

9月からOKRを元に組織作りを行なっていたが、10月に大きな方針転換をし、OKRで定めた目標が完全に意味をなさなくなった。
この3か月で人数も倍増し、人の管理も難しくなってきた。

開発、マーケ、セールスといった縦割りの組織で分けてしまうとまたサイロ化が起こってしまうと考え、横串のプロジェクト制を導入することにした。

3か月単位で大きめのプロジェクトを複数立て、メンバーを紐づける。
実は今までは誰が何を行うかというところまで経営陣で毎週決めていて、かなりの負担になっていた。
プロジェクト制を導入したことで、自分の担当プロジェクトに集中することができるようになった。

プロジェクトとして大きく次の4つを立ち上げた。

• リード獲得
• プロダクト内セールス
• 基盤開発
• UIリニューアル

それぞれに対してPMが立ち、目標を定め、メンバーは目標に向かって走っていく体制となる。
ある程度、抽象的の高いプロジェクトなので、施策にはそこそこ幅が出る。
目標に向かってベストな方法を各々模索し、自律的に動けるようになるのがベストだ。

12月から2週間動いてみて、今のところは悪くない。
プロジェクト間の連携はPMが集まる経営会議（週2回）で行なっている。

全体目標について

基本的にはMRRを最重要項目と見て、KPIツリーに分解した。

MRR = 有料顧客数 × 顧客の平均単価

という式がよく使われるが、顧客の平均単価を追ってしまうと、どうしても高単価のプラン重視となり、低単価のプランは取らないほうが良いという判断になってしまう。
これからProduct-Led Growthを進めていく上では、無料プランからどんどん上のプランにアップグレードさせていくことが重要だ。
よって、低単価のプランでも無料よりは大きく価値があるはずだ。

ということで次のように式を変形した。

MRR = アカウント数 × 全アカウントの平均単価（無料プラン含む）

こうすれば、とにかく流入を増やしてアカウント数を増加させるのも良いし、無料プランで入って来たユーザーを一つ上のプランにアップセルすることで平均単価も上がる。

ただし、課金までリードタイムの長いプロダクトなので、施策に対して目標への評価がしづらいという別の問題がある。
そこでプロジェクトでは、さらにもう少しブレイクダウンした値を目標として持つこととした。（内容は割愛）

プロジェクトの進め方はOKRで培った内容もふまえ、毎週目標に対しての擦り合わせをしていく。
そして、金曜日には変わらず全社でWin Sessionを行なっている。

全体で集まる機会が減ったため、Win Sessionは結構良い機会だと感じている。
（前回の記事では毎朝全体朝会を行なっていると書いたが、プロジェクト制の開始ともに一旦なくした）

そんなこんなでまた次の3か月、うまく回ると良いな。